为什么组织知识测评_组织的知识有哪些分类

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为什么组织知识测评



为什么组织知识测评



1.为什么要做人才测评

人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人,而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。 人才测评对企业的作用:
1、人员甄选:人才测评能提高企业在人才选聘过程中甄选的效率和准确度,保证在人员甄选中录用到最适合的人选,降低错误录用不适当人员的风险与成本。
2、选拔晋升:晋升是企事业单位普遍使用的激励手段。管理层可以参考人才测评的结果,结合其它相关绩效考核资料,进行全面的评估,再决定最合适的人选。
3、培训和员工发展:人才测评可以进行员工诊断,安排针对性的培训项目,并作为评估培训效果的工具。测评系统可以帮助员工分析自己能力、动力、个性等方面的特性,进而协助员工解决职业适应、定位以及发展等问题,帮助其进行职业生涯规划。
4、组织诊断:人才测评可以帮助了解员工满意度,协助公司进行人力资源盘点,了解组织之竞争优势与不足,进而拟定具体的行动方案,提升工作与组织的效能。

2.企业为什么要进行人才测评?

选拔一个适合该岗位的员工,比雇用一个一般性的员工要多创造20%-120%的效益,人才测评在企业的招聘、盘点、培训、晋升、选拔等环节作用重大:
1、招聘面试:深入了解应聘者的基本能力素质,价值观,行为风格,兴趣偏好,稳定性,团队角色等特点, 可考察应聘者的发展潜力如何,工作风格如何,对工作内容和环境的偏好如何,工作积极性如何等各方面因素,高效低成本地发现和选拔人才。
2、晋升选拔:精准的识别技术,透过表面,看到隐藏的和影响未来的人才“画像”,找到特点和未来岗位匹配的精准人才。
3、人才盘点:明确梯队人才标准,构建敏捷人才体系,盘点人才各方面能力,准确预测未来发展。

3.组织的知识是指

组织知识是指一个组织拥有的知识,包括组织内部自身发展生成的知识和组织外部对组织生存发展有用的知识(这一部分可内化为组织知识)。

4.如何理解知识管理课后测试

知识是知识经济时代企业的重要资源,知识管理技术最大限度掌握和利用知识作为加快企业成长的关键因素,它能够有效地提高企业的竞争能力.而在知识经济到来的今天,企业已经认识到其最宝贵的资产和资源是知识,即知识不但作为资源是生产的要素,而且是推动经济增长的动力,知识是力量被充分得到理解,知识管理这一新的管理理念将得以发展并贯穿于企业的管理过程中,从而使企业改变原来以物质为主导的组织状态,代之以信息和知识的自组织状态,企业的管理模式就是从原来的以控制物质流和资金流为主转变为以控制信息流和知识流为主. 知识管理是组织为提高生存能力和竞争优势,以组织知识为基础和核心的管理,建立技术和组织体系,对于在于组织内外部的个人、群体或团体内的有价值的知识,进行系统的定义、获取、存储、分享、转移、利用和评估等,确保组织成员能够随时、随地获取正确的知识,以便采取正确的行动满足组织现有和未来的需要,开拓新的机会.


组织的知识有哪些分类



1.组织有哪些分类

管理学中组织的定义
(一 概念: 组织是指为了实现既定的目标,按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。 定义包含的特点:
1、有明确的目标;
2、是实现特定目标的工具;
3、有不同层次的分工合作;
4. 是一个有机的系统整体 (二 类型(P103
1、按人数分为小型、中型和大型组织
2、按组织对成员的控制方式分为强制(监狱 、规范(军队 和实用组织(工厂
3、按组织产生的依据分为正式组织与非正式组织: 比较项目 正式组织 非正式组织
存在形态 正式(官方 非正式(民间
形成机制 自觉组建 自发形成
运作基础 制度与规范 共同兴趣与情感上的一致
领导权力来源 由管理当局授予 由群体授予
组织结构 相对稳定 不稳定
目标 利润或服务社会 成员满意
影响力的基础 职位 个性
控制机制 解雇或降级的威胁 物质或社会方面的制裁
沟通 正式渠道 小道消息
生物学中组织的概念(细胞的分化
由形态相似、功能相同的一群细胞和细胞间质组合起来,称为组织。人体的组织分为上皮组织、结缔组织、神经组织和肌肉组织四种。 组织是构成器官的基本成分,上述四种组织排序结合起来,组成具有一定形态并完成一定生理功能的结构,称为器官,例如胃、肠等。 许多器官联系起来,成为能完成一系列连续性生理机能体系,称为系统。如由口腔、咽、食管、胃、小肠、大肠、肛门以及肝、胆、胰等一系列器官联系起来,共同完成食物的消化和吸收,组成了消化系统。此外,还有运动、呼吸、泌尿、生殖、循环、神经、感觉和内分泌8个系统。
1.细胞分化产生了组织
组织的含义
细胞分化产生了不同的细胞群,每个细胞群都是由许多形态相同,结构、功能相似的细胞和细胞间质联合在一起构成的,这样的细胞群称做组织。
人有四大基本组织
上皮组织、结缔组织、肌肉组织、神经组织。

2.组织的内部知识有哪些

内部审计组织机构一共有五种设置模式。内部审计组织机构设置模式分别是董事会下设审计委员会,在行政系统——经营管理系统设置审计机构、设在董事会、设在监事会、隶属于总经理、隶属于财会部门这五种设置模式,其五种设置模式的特点和利弊如下:
①内部审计组织机构设置模式:在行政系统——经营管理系统设置审计机构。该机构是内部审计组织机构中最高层次、地位和独立性的内部审计组织机构设置模式,其有利于审计人员独立开展工作。
②内部审计组织机构设置模式:设在董事会。设在董事会是内部审计组织机构中很高层次、地位和独立的内部审计组织机构设置模式,地位仅次于在行政系统——经营管理系统设置审计机构。设在董事会的内部审计机构不足之处表现在董事会是集体讨论制,凡事都通过董事会集体讨论决定,正常的审计工作就很难进行。
③内部审计组织机构设置模式:设在监事会。设在监事会是内部审计组织机构中较高层次、地位和独立的内部审计组织机构设置模式。内部审计机构设在监事会下,利弊表现在实际中往往会将二者的工作混为一谈或顾此失彼从而削弱彼此应有的作用。
④内部审计组织机构设置模式:隶属于总经理。隶属于总经理的内部审计组织机构中层次、地位和独立稍差的内部审计组织机构设置模式。隶属于总经理的内部审计组织机构表现利弊主要是,其有利于对企业直接的生产经营活动进行审计,但不利于对企业高层次决策及经济行为进行监督,审计范围相对窄小,审计工作受到一定限制。
⑤内部审计组织机构设置模式:隶属于财会部门。隶属于财会部门是内部审计组织机构中较差或者较低层次、地位和独立的内部审计组织机构设置模式。隶属于财会部门的内部审计组织机构只能开展部分日常性的审计工作,不能直接为经营决策者服务,不能很好地实现审计的根本目的,这是隶属于财会部门内部审计组织机构的利弊。

3.组织的知识属于内部来源的有哪些

组织知识是指一个组织拥有的知识,包括组织内部自身发展生成的知识和组织外部对组织生存发展有用的知识(这一部分可内化为组织知识)。

4.组织之间的结构的主要类型有哪些

组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据,常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。
组织结构是指,对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系,其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系,组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
主要包含内容如下: 设计要素:正确考虑6个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 四大结构:组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。 优化方法: 第
一,要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提。 第
二,要分工清晰,有利考核与协调。 第
三,部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合 三个内容: (1 单位、部门和岗位的设置 (2 各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定 (3 单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定 制度形式:直线制、职能制、直线职能、事业部制、模拟分权制、矩阵制、委员会 基本配置:五种组织类型的特点 (1 创业结构 (2 机器官僚结构 (3 专业官僚结构 (4 事业部结构 (5 特别结构 组织架构 (1 事业部式 (2 管理的层级 (3 控制跨度 (4 流程集中性 设计规范: (1 规范实施 第一步,选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际,选择确定一个典型的组织模式,作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中,选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍,并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。 第二步,分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型,分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二:一是企业的规模;二是企业的行业性质。 第三步,确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系,来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系,并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来,由一个职能管理部门作为主承担单位,负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。 第四步,平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大,工作量过小的单位、部门,往往会造成管理跨度过小。所以,需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里,要注意的一点是:存在制衡关系的子系统,要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担,即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。 第五步,确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大,上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总,就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。 第六步,绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系,及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。 第七步,拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用,该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担,以及所承担的内容,并对职责和权力进行界定。 第八步,根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上,分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。 第九步,拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。 第十步,根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析,并撰写工作说明书。除了界定前述内容外,还要明确界定任职的条件和资格。 第十一步,就上述文件进行汇总讨论,通过后正式颁布,组织架构调整改造工作完 (2 诊断维度 在组织存在多项业务时,我们审视组织各项业务的分工结构及组织资源的配比情况。具体到单项业务,我们从业务流程切入,审视组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。按照罗宾斯对组织的研究,业务部门的划分有以下几种方式,各种方式有不同的优缺点,在实际操作中我们可以灵活掌握。
1、按产品划分部门 优点:有利于产品改进、有利于部门内协调缺点:部门化倾向(本位主义 ,管理费用高(机构重叠 适用:规模大、产品多、产品之间差异大。
2、按地区划分:把某一地区的业务集中于某一部门。 原因:地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点:针对性强,能对该地区环境变化迅速作出反应缺点:与总部之间协调困难(不易控制
3、按顾客划分:其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如:如一家办公用品公司的销售:零售部、批发部、政府部。
4、综合标准:实践中往往几种划分方法结合在一起 在该维度中,我们审视两个问题,一是是否存在职能重叠或缺失的现象,尤其是组织所需的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰,是否有明确的使命。 包括组织的管理层级和管理幅度。 管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的,与规模、管理幅度密切相关。管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。一般我们认为管理3-20名直接下属比较合适。其中,高层管理者管理3-10名下属;中层管理者管理6-15名下属;基层管理者管理15-20名下属比较合理,但并不绝对,以下因素也会影响到管理幅度:如管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手等等。 是指各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系。按照罗宾斯的理解,职权分三种:
1、直线职权:上下级之间的指挥、命令关系。也就是我们通常说的“指挥链”。
2、参谋职权:组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要,如财务、质量、人事、公关等。
3、职能职权:参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员,使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。 在对职权结构的审视中,我们需要把握两个要点:一是授权是否合理?二是信息沟通是否顺畅? 通过以上四个维度,我们通常能够对企业的组织结构进行一个系统的剖析。当然,每个企业都有其自身的特点和背景,所面临的问题各不相同,需要我们在实际工作中灵活掌握。 改革时机: (1 企业战略发生巨大变化,组织结构已经难以适应 (2 企业所处发展阶段发生变化,组织结构成为发展的制约 (3 组织人事或管理模式发生变化,急需对组织结构做出调整 (4 外部市场发生变化,竞争对手的网络发生变化,亟需调整组织结构 (5 组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢,亟需优化组织结构 (6 组织人浮于事,官僚作风 (7 信息不畅,决策执行走样 发展趋势: (1 企业组织结构的演变规律 (2 企业组织结构的发展趋势和新型组织结构形态

5.
4、组织的类型有哪些

组织类型划分为:1\按人数划分;2\按时间划分;3\按职能划分;4\按地区划分;5\按产品划分;6\按工艺流程划分;7\按目标市场划分;8\按矩阵组织划分;9\按事业部制划分。全新组织模式并不会从工业化时代的陈旧组织结构中自发诞生,而是必须由公司从整体着眼加以设计,要在运用新原则时考虑到如何有利于专业人员创造价值。通过这些原则,公司就能以更低的成本发挥管理人员和专业人员更大的作用。

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